——记国药集团中联药业有限公司党委书记卞友谷
卞友谷近照
人物名片：卞友谷，男，汉族，1961年4月出生，湖北武汉人。1981年参加工作，1992年12月加入中国共产党，武汉市委党校在职研究生学历，高级工程师。系中联高管，历任科员、科长，销售部总经理。创新建立了终端营销模式。后调任濒临倒闭的中联四药公司任董事长兼总经理，创新了深度营销模式，因此被誉为中联“建模式的人”。2018年，任国药集团中联药业党委书记。
在电影《南征北战》中有这样一组镜头：这边大部队在大踏步前进，突然出现了有的战士体力不支，这时就会有领导上前为战士扛枪、背背包；在电影《上甘岭》上，坚守在坑道里的军人传递着一个苹果，包括领导在内谁也不肯先咬下一口。这些领导与战士亲和力的镜头，从此永远定格在他年少时的脑海里。
“你的每一次辛劳付出，都值得敬重；每一滴心血和汗水，都应该有回声。如果说，每个工种就是一个音符，那么团队的合作就会奏出美妙的交响乐”，走上工作岗位以后，他就以上述这样的亲和力，带领着团队，在政治工作这条生命线上筑梦，把看似难以挑起的千斤重担，分解给众人去挑，谱写了一曲曲筑梦的壮歌，因此大家先是称他为“暖男”、“建模式的人”，后来则称他为“暖心书记”。
他，就是国药集团中联药业有限公司党委书记、副总经理卞友谷。
命脉部门的领军人
深夜，深邃的星空中繁星似乎已经睡去，露出隐隐约约的光芒；只有勺子星还在睁着明亮的眼睛，高高地悬挂在天空。这时在中联药业工厂的锅炉房里，大家还在谈论着有关锅炉的一些保养和维修技术，有一个人正聚精会神地听着。这个人已经无偿加班近半个月了。这人正是卞友谷。
卞友谷此时已是设备科科长，他为什么这么看重锅炉房？
锅炉房是中联制药的命脉所在。如果锅炉房蒸汽断供，整个制药生产就会停摆，将严重影响工厂经济发展。所以，卞友谷一上任就将此命脉之地牢牢把控在手中。那时，他们的锅炉是一台4吨的水管锅炉。
他一上任，就前来拜师取经。与司炉工交心谈心，向他们学习锅炉的有关知识，并同他们一同守班到深夜。经过经常性地加班学习，卞友谷终于弄懂弄通了锅炉的有关基本原理，清楚了其费效比，如多少吨煤产多少气；也弄清了锅炉内的鼓风机、引风机的构造及维修技术。
除此而外，他还向其他工种的师傅学习。比如向电工学习强电、弱电的知识，从电工那里，他知道了强电就是220V、380V，一般民用电都属于强电，但是10KV以上的超高压输送电源就属于高压电了；弱电就是12V，24V，36V，这样的电压就属于弱电，一般的电话、电视有线、网络都是弱电，弱电的用途很多如像锅炉房的智能控制系统，空调的DDC控制系统，数控的PLC系统，开关的二次回路，都是用低压控制高压。此外弱电还有48V……
他还拜钳工为师，让他明白了划线、錾削、锯削、矫正和弯曲及测量和简单的热处理等技术。为了熟悉设备科的各项工作，他甚至还向开电梯的师傅不耻下问，了解电梯运营的流程及技术。
功夫不负有心人。通过不间断地学习，卞友谷完成了一个从学生干部到技术干部的转变，从一个外行到内行的转变，从一个不懂民风民情到熟知大家冷暖忧乐的政治工作者的转变。
说他是一个学生官，因为他自1981年7月从武汉化工技术学校中药学专科毕业后，又到武汉大学计算机科学系软件专业大专科学习了3年，后来又到武汉市委党校读了3年在职研究生，真正在工厂待的时间并不长；说他是外行，是因为他毕业分配来这里后，只当过制药厂车间操作工、设备科科员，而其他行业对他来说比如锅炉技术等那是隔行如隔山；说他不懂民风民情，因为他从来不参与议论东家长西家短，在人背后说事。
说他完成了转变，是因为他的首场施政报告，并不是一上任就叽哩哇啦，而是在充分调查研究、与大家反复磋商后所写出来的，那是磨破嘴皮子、费尽脑壳子、绞尽心眼子的结晶。所以此次会议开过后，大家都知道卞友谷这人不简单，因为安排的工作没讲一句外行话，所订的措施都与实际结合的紧，所抓的工作都是当前紧要的事。因此，当他的讲话一结束，就赢得了阵阵掌声。
卞友谷最让人敬佩的，是刚正不阿，那就是该奖的奖，该惩的惩，该关心的关心，并丝毫不吝啬。设备科有100来人，有的人因为身怀一技之长，就有点傲，按武汉话说，就是有点屌。卞友谷施政报告后不几天，有人就公然故意迟到或早退。当时有人在背后说，卞友谷是不是铁面无私，这次就是分水岭。卞友谷表态说，说了算，定了干，这泡尿如果尿不起三尺高，我就不是个男人。这个人见卞友谷来真的，专门搬了几个“有面子”的人来说情，并保证永不再犯。卞友谷说，我们是申明在前，这个人顶风而上在后，这是他不给我面子，也不给全科人面子。之后，不仅按规定扣发了奖金，还在全科进行通报批评。
除了惩之外，卞友谷在奖上也大张旗鼓。对那些一直表现积极的同志，卞友谷推荐他们获得先进的荣誉称号，还在福利上补贴到位。同时，还将表现突出的年轻同志送出去培养深造。他还将集体福利用于全科旅游、组织活动等，有效地增强了全科的向心力和凝聚力，大家称赞卞友谷是个“暖男”。
卞友谷对屌人祭出的杀威棒及后来砍出的几板斧，这让那些起初瞧不起他有些书生气的人，重新认识了他的书生气和一双担道义的铁肩，而且还有敢于碰硬的胆识与魄力。
领导见卞友谷颇会管人，称赞说，文武之道，一张一驰，卞友谷用得得心应手，看来这个人在管人上蛮有一套，值得大家效仿。时任总经理对党委书记说，后生可畏，何况还是大学生，我们需给他一个很好施展才华的舞台！党委书记连连称是。对于领导和同志们的赞扬，卞友谷却说，这是领导支持和大家努力的结果，其实我的这套办法，就是跟电影上老一辈无产阶级革命家学的，大家都效仿得来的！
经略天下的建制人
《大学》上说：“苟日新，日日新，又日新”。这句话的大意为:如果能够一天新，就应保持天天新，新了还要更新。总的来说就是劝人们要不断进取。
在市场经济的大考中，卞友谷又以创新奋进的状态，投入到中联制药改革的洪流当中，并被大家敬称为“建模式的人”。那么，他建了一个什么样的模式呢？
卞友谷主持召开销售会议
1994年7月，在任命谁当中联制药销售公司的总经理时，虽然这个职务仍然是中层干部，是正科级，但其地位却关系到全公司人员的生活与生存，所以这个人选当然得慎之又慎。然而，在讨论到卞友谷时，公司总经理和党委书记却出奇地意见一致，这个人不需再议，就是他，可以说是一锤定音。
当时，全公司是一个什么状况呢？
在计划经济向市场经济转轨之际，中联的步伐没有跟上，销售市场疲软，库存货物堆积如山，职工已两个月发不出工资，一些职工便到厂里闹事，当时厂里局势岌岌可危。
在这种情况下，上级对公司领导班子进行了重新洗牌，新班子成立后，又调整了中层干部。卞友谷便于这时期作为“救火队长”来到这里。
临危受命的卞友谷来到销售部，原来近20人的销售队伍只剩十来人：深入了解后，发现了更为严重的情况，包括中联制药的一些老牌和强势品牌都被下架。到底问题出在什么地方？卞友谷不看表象，仍如从前一样深入到销售队伍之中，调查内幕。一些业务员见卞友谷态度诚恳，就竹筒倒豆子，一五一十地倒了个底朝天。其主要原因是销售观点老化，因为原来是包销，坐等客户上门。那时一个省只设一个业务员，由于包销年深月久，业务员给企业签合同后，然后就不管了，全由代销者运作。因此，市场逐年萎缩，销售量迅速滑坡。
常言说“乱世用重典”，对这种乱象拿什么猛药来治？
“通过市场调查，我们一致认为卞经理改革的步子快了点，没有听取各省代理商的建议，不利于市场培育与发展！”
“现在搞的市场终端销售模式，影响了医药公司的积极性。”
这场会议不仅没有肯定半点成绩，而且还带有浓浓的火药味。
……
这是在卞友谷上任销售部经理半年后，集团管理层召开的一次会议。会上集团有个别高管向卞友谷发难，认为卞友谷创新的终端营销模式偏离了路线和方向。其火药味之大之浓，大有轰走卞友谷之势，这是会议组织者始料未及的。
为什么说偏离了路线和方向呢？
卞友谷上任销售部经理后，推行了一种不同于以往的终端营销推广模式，即：过去每省设一个业务员，只与医药公司打交道，搞包销。改革后，每省业务人员分成商务代表和终端推广代表，商务代表主要管理医药公司业务，包括发货、回款、帐务等方面业务，终端推广代表素质较高，绝大部分都是学医、学药的专业人员或新毕业的大学生，既年轻、学过医、又懂药的大学生领衔，主要负责医药市场终端推广工作，学术推广和客户教育及宣传，与医院、药店接洽，并开展学术推广。医院由医生发力，送达患者手中；药店则由店员分销、促销。这样做到有机结合，各司其责，相互发挥协同作用。
同时，公司将原来的产品包装、剂型重新设计，让这些产品、剂型焕然一新，很好地与市场实行了接轨。以临床学术为指导，重新疏理产品的卖点，加强产品宣传。
这种终端营销推广模式，一举改变了老业务员包打天下的局面。一些老业务员不理解，说新业务员抢了他们的饭碗。为了改变他们的思想观念，卞友谷亲自与一些老业务员谈心，指出当前是市场经济，不是过去单一的计划经济，一家独揽的市场早已过去，让他们清醒头脑，积极投身到市场经济的大潮中来。
那些对终端模式不了解的医药公司老总，也责难卞友谷，说改革的路线走偏了，打击了他们的积极性。卞友谷一样春风化雨似地跟他们做工作，说你管渠道，我做终端宣传和促销，互不矛盾。过去你们一家包打天下，但全省那么多医院、药店，你们鞭长莫及管不过来，现在我们去开发医院和药店，让他们都来你们这里拿货，我这是在帮你们呀！
这期间，总公司的个别高管也下来调查市场情况，听了老业务员和医药公司的代表介绍，他们因为对一面之词未加甄别，所以在这次公司的高层会上向卞友谷进行了责难。
卞友谷据理力争。他首先肯定了大家对市场销售的关心，并表示了感谢。同时，他认为这次推广的市场终端营销模式，相比过去包销模式优势明显：原来完全依靠医药公司销售，现在是我们生产厂家与医药公司合作来开发市场，共同搞好产品销售，并做到了对自己厂家的产品销售心中有底，毕竟自己厂家会全身心地关心自己的产品，不像医药公司经销的产品太多，无法顾及每个厂家的产品。体现在竞争力加强。有竞争性，这一点无庸置疑；体现在品牌力增强。各省新招的业务员都系学医学药的年轻大学生，他们有活力，有闯劲，知识丰富，对于推广中联100多个文号的品牌认可度高，打开局面只是时间问题；体现在合力大增。现在只要商务代表、医药公司、终端推广三驾马车心往一处想，劲往一处使，一个崭新的销售局面很快就会呈现。
卞友谷的据理力争，当时犹如一剂强心剂，让人们看到了中联销售的希望。至于究竟采取哪一种模式，最后公司领导在做总结时，提出了“白猫黑猫”理论，改革开放，可以试，可以闯，允许推倒重来。过去的模式可以用，现在的模式也可以用，最后谁优谁劣，靠市场来检验。因为这次会议定调允许闯、允许试，后来全国市场上仍有几位老业务员选择了过去的模式。
卞友谷是如何把终端销售落地的呢？那就是讲好中联故事，让销售业绩说话。
这种创新模式在初期推广时，卞友谷要求全体业务员既要有飞将军李广的勇气，又要有霍去病的智慧去直捣“黄龙”。
“杭州胡余庆堂是杭州的百年品牌。中联合并时，武汉有初开堂，还有叶开泰等近两百家名店。整合后的中联，这些百年品牌重新焕发青春。其药效疗效经得起时间的检验。其中我们的好多品牌药成为国家医保品种、基本药物目录品种，这是国家信誉，也是我们厂的荣誉……”这是中联制药的业务员在杭州某医院进行学术推介所讲的一段中联故事。
武汉市的推介会开得最为成功。他们不仅讲中联故事，还请专家学者开展学术讲座，大讲品牌药的疗效，并将征集到的论文推荐到一些重要医学期刊发表，让医生了解了这些品牌药，并推介到患者。
经常性的学术推介，在全国各地收到了良好的效果，终端销售经常出现签约爆棚现象。不到两年时间，中联故事和中联品牌药就像长了翅膀一样飞遍了祖国的四面八方。
而沿用过去模式的老业务员，两年下来，业绩不仅没有增长，相反萎缩严重。最后，他们都采纳了新模式，业务很快迎头赶上。
这一剂剂猛药，及时扭转了中联销售滞后的状况。当年就扭亏为盈，以后每年的销售额都有攀升，连续十余年每年增长率达到30%，利润连续几年达到1000多万元。中联终于起死回生。
卞友谷创新型地缔造了一个销售盈利模式，他也被中联人亲切地称为“建模式的人”！这种模式一直运转至今。
（未完待续）
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